DIEZ PROPUESTAS PARA LA MEJORA
DE LA DIRECCIÓN Y DE LA CALIDAD DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
En el marco actual del debate sobre la profesionalización de los
equipos directivos y ante el próximo desarrollo de los artículos de la LOE que
hacen referencia a la función directiva, FEDADi se manifiesta
firmemente partidaria de que los gobiernos de las comunidades autónomas lleven
a cabo un desarrollo de ellos que suponga un avance indiscutible y una apuesta
decidida hacia la profesionalización de las direcciones, con el objetivo de
hacerlas altamente competentes, eficaces y eficientes en el desarrollo de sus
funciones.
Defendemos un nuevo modelo de gestión con un conjunto de
competencias que permitan a los equipos directivos de los centros públicos cumplir
y liderar con eficacia las tareas encomendadas por la LOE para la mejora de la
calidad de nuestro sistema educativo; que sea equiparable al modelo de
liderazgo europeo, basado en una selección de las direcciones a través de un
proyecto de dirección con objetivos que puedan ser evaluados y en un control de
su gestión que llevaría a cabo el consejo escolar.
En consecuencia, aunque el proceso no será corto ni sencillo,
debemos avanzar sin complejos y de forma decidida hacia una dirección
profesionalizada, para poder acercarnos a los modelos del resto de países
europeos y de la OCDE. En casi todos los países de Europa y del mundo, las
direcciones son profesionales, es decir, ejercen una función específica de
manera estable, que les permite ser los líderes reales y efectivos del centro,
los impulsores de los proyectos educativos y los que orientan los centros hacia
la mejora de resultados y la excelencia educativa. No estamos, sin embargo, por
la creación de cuerpos de directores, pero sí indudablemente porque se
reconozca la especificidad de la función directiva, su estabilidad y su
importancia como factor de calidad del sistema. La profesionalización también
comporta una preparación adecuada para hacer frente a la complejidad de las
tareas de gestión del centro, planificar, coordinar la acción educativa y, en
general, una gran capacidad para reconducir y dirimir conflictos en los centros
docentes.
En esta línea proponemos diez medidas concretas:
1) Sobre la selección de las candidaturas y los Proyectos de
Dirección
El proceso de selección de los candidatos a la dirección debe
permitir la elección de la mejor candidatura con el mejor proyecto de dirección
para el centro; se ha de llevar a cabo
mediante un concurso de méritos que garantice la objetividad de la comisión de
selección, para lo que se hace imprescindible que se ajuste a los principios de
publicidad, mérito, capacidad y transparencia.
La exigencia de un proyecto de dirección supone que la comisión
de selección deberá valorarlo objetivamente, por lo que cada administración
deberá explicitar el baremo y clarificar los requisitos que se pidan, evitando
ambigüedades en la interpretación de las condiciones de la selección.
En este proyecto de dirección debe reflejarse la planificación
estratégica a conseguir a lo largo del mandato del equipo directivo, objetivos
bien definidos, indicadores claros y evaluables de los resultados obtenidos, la
línea pedagógica y el estilo de gestión que llevará a cabo la dirección.
El proyecto de dirección debe permitir consolidar una
institución escolar mucho más adaptada a las necesidades reales de su alumnado,
mediante el análisis de la situación interna y la detección de las
oportunidades y amenazas de su entorno, y reflejará los objetivos que se
pretende alcanzar.
Pedimos que la elaboración del proyecto de dirección no se
convierta en lo que actualmente es, un puro trámite burocrático o a lo sumo
académico, sin ningún tipo de trascendencia; que la administración y la
comunidad educativa le otorguen la importancia y el grado de compromiso que
realmente debe tener.
Los proyectos de dirección, elaborados de acuerdo con los
proyectos de centro, deberían transformarse en el marco contractual y de
colaboración mutua entre la administración, los equipos directivos y los equipos
docentes. La administración, revisada y comprobada la viabilidad del proyecto
de dirección, debería proveer de los recursos necesarios para poder llevar a
cabo los objetivos de mejora previstos.
2) Las competencias
Tradicionalmente nos encontramos ante un modelo directivo –ya
casi único en Europa- en el que sobre el papel las competencias son amplias. La
realidad es bien distinta: las decisiones se adoptan fuera de los centros y los
equipos directivos se limitan a proponer, comunicar, informar, etc.
Demandamos, por tanto, un desarrollo del artículo 132 de la LOE
en el siguiente sentido:
a)
Ostentar la representación del centro, representar a la Administración
educativa en el mismo y hacerle llegar a esta los planteamientos, aspiraciones
y necesidades de la comunidad educativa. Para ello es imprescindible el
reconocimiento a los directores de la condición de “autoridad pública” en el
ejercicio de sus funciones, la existencia de canales fluidos de comunicación,
coordinación y acceso a los responsables de las distintas administraciones, y
su participación en los Consejos Escolares Autonómicos y del Estado.
b)
Dirigir y coordinar todas las actividades
del centro, sin perjuicio de las competencias atribuidas al Claustro de
profesores y al Consejo Escolar. Para la correcta aplicación de este apartado
no han de confundirse las labores de control, que competen a los órganos
colegiados, con las de ejecución, que competen al Equipo Directivo.
c) Ejercer la dirección pedagógica, promover la
innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los objetivos del
proyecto educativo del centro. Para ello los directores han de tener la competencia para designar a
los Jefes de Departamento, coordinadores de nivel, tutores, responsables de
programas, etc.; para distribuir los
grupos entre el profesorado, oído el departamento, de acuerdo con la
planificación de las enseñanzas, el Proyecto de Dirección y el Proyecto
Educativo; y para supervisar la práctica docente y
colaborar en su evaluación y mejora continua.
e)
Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al centro. El Director debe
favorecer una gestión de personal que garantice el ejercicio de los derechos y
deberes, intervenir
en los procesos de concesión de Comisiones de Servicio, tener potestad para sancionar los incumplimientos tipificados como “faltas leves” y
proponer la apertura de expedientes disciplinarios.
j)
Realizar las contrataciones de obras, servicios y
suministros, así como autorizar los gastos de acuerdo con el presupuesto del
centro, ordenar los pagos y visar las certificaciones y documentos oficiales
del centro, todo ello de acuerdo con lo que establezcan las Administraciones
educativas. Para ello todas las Administraciones deben impulsar la autonomía
de gestión de los recursos económicos estableciendo mecanismos ágiles,
criterios claros de reparto y descentralizando la gestión de los recursos, ya
que el gasto descentralizado es más eficiente y eficaz.
3) La cultura de la
evaluación.
Los centros docentes, en tanto que organizaciones educativas, y
la gestión de los equipos directivos, deben someterse periódicamente a
evaluaciones que permitan conocer mejor la dinámica del centro, el nivel de
formación del alumnado y las actuaciones profesionales tanto del profesorado
como del equipo directivo.
En nuestros centros debe ser habitual planificar, ejecutar,
evaluar los resultados, y de las conclusiones de la evaluación sacar aspectos
de mejora a tener en cuenta en la siguiente planificación. Las organizaciones
educativas no pueden ser ajenas a las estrategias y a la cultura de mejora
continua que se están implantando por doquier. En este sentido, son
absolutamente necesarios para las direcciones los informes o estudios que se
desprenden de las evaluaciones comparativas de carácter nacional e
internacional y que permiten programar mejoras educativas en los centros.
4) Autonomía del centro.
Actualmente existe una cierta autonomía en cuestiones
curriculares y en la administración económica de los centros públicos; pero
entendemos que el sistema no es suficientemente flexible. Hay que ir avanzando,
sobre todo en aquello que hace referencia a la capacidad de autoorganización de
los centros, de acuerdo con su proyecto educativo, y que permita que el
proyecto específico de dirección sea viable según la misión, visión y valores
del centro.
No obstante, somos conscientes de que avanzar en la autonomía
significa dejar de lado hábitos arraigados que son contradictorios con los
programas de calidad. Hay que fomentar y aprender a trabajar en equipo; la
autonomía significa no tomar decisiones al azar o sin una adecuada metodología
de trabajo. Entendemos que hay que aplicar el rigor, la planificación y la
evaluación en los procesos y en los recursos utilizados; pero también somos
partidarios de tener en cuenta los resultados y el entorno del centro. Entonces
la toma de decisiones será coherente y consistente como medio de mejora.
En consecuencia, una mayor autonomía comporta asumir mayores
cuotas de responsabilidad por parte del centro y de los equipos docentes, que
deberán someterse a evaluaciones en su carrera profesional. A medida que se
profundice en la autonomía de los centros, la administración deberá tender a
adecuar el perfil del profesorado de los claustros, en la medida de lo posible,
al perfil profesional más conveniente para responder a las demandas contenidas
en los proyectos de dirección.
Este aumento de responsabilidad no se entiende, pues, sin una
rendición de cuentas de los centros ante la administración y la comunidad
educativa, o sin un liderazgo compartido por todo el equipo directivo, que, con
una formación adecuada y con un alto grado de responsabilidad, velará en todo
momento por la consecución de los objetivos docentes preestablecidos.
Este nuevo papel de los equipos directivos supone también una
buena coordinación con todos los organismos que intervienen en el contexto
escolar, como son los servicios educativos municipales, los servicios sociales,
sanitarios, de seguridad ciudadana, los sectores empresariales, etc.
5) Composición del equipo directivo y horario lectivo.
Dado que existen modelos muy dispares de centros, la composición
de los equipos directivos debería amoldarse en cada caso concreto a su
estructura. Cargos como Vicedirector,
Vicesecretario u otros pueden resultar imprescindibles en determinados
centros.
Atendiendo a la complejidad de los centros educativos y a los
objetivos marcados, los equipos
directivos deberían disponer de más horas de dedicación al cargo para
poder planificar, coordinar, supervisar y liderar la gestión de los centros.
La dirección no puede limitarse sólo a gestionar el día a día y
los aspectos burocráticos. Si se quiere que el centro ofrezca un buen servicio
público educativo, es primordial contar con equipos directivos estables, bien
preparados, conocedores de la legislación educativa y de la organización de los
centros; con capacidad para coordinar, programar, sincronizar y armonizar el
trabajo del profesorado en la acción educativa; pero también para establecer
procesos de evaluación adecuados con el propósito de garantizar, vigilar o
corregir las posibles desviaciones de los objetivos establecidos por el centro.
Para poder llevar a cabo esta tarea los equipos directivos deberían incluso
poder estar exentos de horas de clase.
Por otro lado, en casos de enfermedad, licencia por maternidad o
permisos materno-paternos, etc., es imprescindible que se pueda sustituir de
forma interina, con los correspondientes efectos económicos y administrativos,
a los titulares de los cargos directivos.
6) La formación de los equipos directivos.
El capital humano es el factor más valorado hoy día por todas
las empresas u organizaciones y en el que más invierten. La optimización de los
recursos humanos es uno de los factores más fiables para asegurar a las
organizaciones la obtención de los objetivos previamente fijados, de él depende
el éxito o el fracaso, la eficiencia o la ineficacia. Tener equipos directivos
formados, con rodaje y experiencia, no es nada fácil; se requiere tiempo e
inversión. Formar profesores y profesoras para ejercer las funciones inherentes
al cargo de directivo de los centros educativos representa una apuesta valiente por la calidad.
Necesitamos equipos directivos altamente formados y muy
competentes, con capacidad y autoridad para introducir las innovaciones
educativas que los centros deben implantar con el fin de dar respuesta a las
necesidades del alumnado.
Las Consejerías de Educación deberán organizar cursos de
formación permanente y continuada dirigidos a los directores y cursos
específicos para el resto del equipo directivo (jefes de estudios,
administradores, secretarios, etc.), que deberían ser impartidos por expertos
en la gestión de centros docentes.
7) Retribuciones de acuerdo con las responsabilidades que se
ejercen.
En este proceso de redefinición y dignificación de la función
directiva se pone de manifiesto que los complementos económicos para los cargos
directivos son muy bajos y no tienen ningún tipo de correlación con la
dedicación, preparación y responsabilidades que deben llevar a cabo. Baste
señalar, por ejemplo, que el director
ostenta la representación del centro y representa a la administración
educativa; es el jefe de todo el personal adscrito al mismo, ejerce la
dirección pedagógica, es el responsable de los recursos, dirige y coordina
todas las actividades, garantiza el cumplimiento de las leyes y demás
disposiciones vigentes, etc.
Las administraciones educativas
no se pueden permitir el lujo de lanzar por la borda el capital humano
que representan los cientos de directores y de equipos directivos, que tras la
experiencia de un mandato (o como mucho de dos en la mayoría de los casos) no
quieren continuar en el cargo.
Las causas de este abandono son muy claras, precisas y
explícitas:
Ø
Dedicación horaria al centro muy por encima
de la jornada normal y habitual del profesorado.
Ø
Mayor responsabilidad en la toma de
decisiones, muchas veces sin capacidad efectiva para llevarlas a término, y en
muchos casos sin el apoyo de la administración.
Ø
Velar por el cumplimiento de la ley
careciendo de autoridad real para hacer efectivas las decisiones de la
administración que atañen a los centros y especialmente a su profesorado.
Ø
Complemento económico irrisorio en relación
con las responsabilidades asignadas.
Se hace absolutamente necesario que los equipos directivos se
estabilicen en sus cargos y que cobren un complemento de dirección adecuado a
su dedicación y responsabilidad. Su
escasa retribución representa un agravio, si la comparamos con la de otros
cargos de la administración con responsabilidades equivalentes y con menos
personal a su cargo.
8) Extensión de la consolidación personal para todo el equipo
directivo del complemento retributivo específico del cargo durante el tiempo de
su mandato.
Hay que potenciar la continuidad de los equipos directivos. Así
mismo, tal como está establecida la consolidación del cargo de director, se
potencia más dejar de ejercerlo que continuar en él, aspecto insólito dentro de
las retribuciones a los directivos de cualquier organización.
Si el sistema educativo opta por elegir el mejor perfil para las
candidaturas de dirección, con los proyectos de dirección más adecuados a las
necesidades del centro, es decir, por un proceso de selección que capte a los
mejores, sería una gran contradicción que no se incentivase la continuidad en
el cargo.
En este sentido FEDADi pide que la consolidación
personal del complemento retributivo específico para el ejercicio del cargo,
como en el caso del director, se extienda a todos los miembros del equipo
directivo; y en caso de evaluación positiva forme parte de sus retribuciones de
manera estable y no sólo cuando se deja el cargo: la consolidación y percepción
de dicho complemento personal debe ser compatible con la de cualquier otro
específico, incluso con la del que se está ejerciendo.
9) La carrera docente
En el sistema educativo español no hay una estructura de
promoción del profesorado ni tampoco una carrera administrativa profesional
docente. Es inaceptable que por falta de carrera docente un profesor con
iniciativa, dedicación y responsabilidad profesional, con años de formación
permanente, y que promueve la innovación educativa en el centro, cobre lo mismo
que otro que se rige por la ley del mínimo esfuerzo. De la misma manera que los
equipos directivos se deben profesionalizar y deben ser evaluados, el profesorado
debe poder desarrollar una carrera profesional evaluada, mediante la que se le
reconozca y se le premie con incentivos económicos o administrativos la
excelencia de su tarea docente.
En este nuevo perfil profesional del docente, y ligado inseparablemente
a la profesionalización de las direcciones, en la medida en que estas deberán
ser parte fundamental en el proceso de evaluación del profesorado, se hace
imprescindible establecer estímulos profesionales mediante una carrera
administrativa docente basada en el mérito y no sólo en el concepto de la
antigüedad, con mecanismos de promoción laboral y asimetría salarial, de
acuerdo con las buenas prácticas docentes y con el compromiso profesional, en
la que haya evaluaciones con rendición de cuentas.
Dado que se está modificando la función pública docente, la
administración educativa debería reflejar en el Estatuto de la Función Pública
Docente el irrenunciable desarrollo de una carrera profesional y la
profesionalización de los equipos directivos.
Pedimos una interpretación flexible de la disposición adicional
12.4 de la LOE referida al acceso a la inspección por concurso de méritos de
los directores que ya hayan ejercido tres mandatos con evaluación positiva y
que sea de aplicación desde la primera convocatoria.
10) Continuidad de los
mandatos de los directores que fueron nombrados al amparo de la LOCE, en caso de que tengan una evaluación
positiva del trabajo desarrollado.
Aquellos directores que hayan pasado el proceso de selección en
el marco de la LOCE y al finalizar su mandato de gestión tengan una evaluación
positiva de acuerdo con el proyecto que previamente presentaron deben poder
renovar su mandato en los períodos que corresponda. Solicitamos, pues, una
interpretación favorable en este sentido de la disposición transitoria sexta de
la LOE.
Octubre de 2006
ASOCIACIONES FEDERADAS: AXÍA (CATALUÑA), ADI (NAVARRA), BIHE
(PAÍS VASCO), ADIGGA (GALICIA), ADES (REGIÓN DE MURCIA), ADIARAGON (ARAGON),
ADIMAD (COMUNIDAD DE MADRID), ADIES P.V. (PAÍS VALENCIANO), ADESMA (MALLORCA),
ADESME (MENORCA), ADIÁN (ANDALUCÍA),
ADESPAS (PRINCIPADO DE ASTURIAS)
SOCIOS COLABORADORES: ADICALE (CASTILLA LEÓN), ADESTEN
(TENERIFE), ADICEX (EXTREMADURA), COMISIÓN PERMANENTE DE DIRECTORES DE
CANTABRIA, COMISIÓN DE DIRECTORES DE GRAN CANARIA, ASAMBLEA DE DIRECTORES DE
TOLEDO.